金拱门和麦当劳的关系，麦当劳如何变成金拱门（中美麦当劳的利润来源完全不同）

关于【金拱门和麦当劳的关系】，麦当劳如何变成金拱门，今天小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。

内容导航：
1、金拱门和麦当劳的关系：“金拱门”中国掌门人：中美麦当劳的利润来源完全不同
2、金拱门和麦当劳的关系，麦当劳如何变成金拱门

1、金拱门和麦当劳的关系：“金拱门”中国掌门人：中美麦当劳的利润来源完全不同

在美国，“得来速”餐厅占到了美国麦当劳70%以上的利润，所以，他们对中国的团队的KPI之一就是建了多少个“得来速”店。但中国的城镇化与美国完全不同，所以这样的商业逻辑在中国并不成功。“我们进入之后，很快把这个调整了”。

来源 | 中国企业家俱乐部

由中国企业家俱乐部主办的“2019中国绿公司年会”于4月22日-24日在甘肃省敦煌市举行。中信资本董事长兼 CEO、金拱门（中国）有限公司董事会主席张懿宸出席并演讲。

张懿宸表示，跨国企业在中国曾经是天之骄子，在改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念、优秀的产品，移植了国外很多先进的经验，取得了成功。但是这些年来，随着中国经济的高速发展，中国呈现了越来越多的独特的市场环境。

“比如说，市场下沉到三四线城市，移动互联网、手机支付等等这一系列，都是西方发达国家中间少见的现象，跨国公司也就没有了可以照搬的商业模式”，张懿宸称，“中国本土的公司也早已不是当年这些很基本的低水平的竞争对手，他们成为了世界级的、全球化的竞争对手，而且涌现了一大批优秀的人才。因此，跨国公司需要实事求是地去了解市场需求，找到符合中国市场的商业逻辑。所以，我认为贴近市场需求才是商业本质”。

他以麦当劳中国举例称，在美国，“得来速”餐厅占到了美国麦当劳70%以上的利润，所以，他们对中国的团队的KPI之一就是建了多少个“得来速”店。但中国的城镇化与美国完全不同，所以这样的商业逻辑在中国并不成功。“我们进入之后，很快把这个调整了”。

张懿宸将新风口放到了“外卖”上，“我们把大量资源投入外卖。在我们进入的第一年，2017年外卖增长了75%，2018年增长了40%，今年第一季度还是有大概25%的增长。外卖在整个麦当劳中国已经占了超过20%多的份额”。

“这20%多的份额，仔细想，是等于不需要开新店都可以取得的这样的市场份额。所以，如果你坐在美国芝加哥总部，不可能意识到中国市场在发生翻天覆地的变化”，他说。

以下为演讲摘编：

张懿宸：尊敬的各位领导、各位朋友，非常荣幸来到美丽的古城敦煌，参加绿公司年会。今年年会的主题是“赢在商业本质”，在我们国家目前经济转型升级的时期，这个题目再合适不过。今天我也是在这儿探讨一下，我们这么多年做了接近上百笔投资，来探讨一下商业本质。

我们投资了很多企业，其中包括在座的理事会的一些理事的企业，像阿里巴巴、新浪等等，都是非常知名的。在中国经济增长的过程中间，创造了巨大的价值。所以，商业的本质应该是什么？企业怎么把握好商业的本质，创造更大的价值。今天我们既然是在敦煌东西文化的交汇点，历史上是商业重镇，我想从跨国公司本土化这个角度来谈一下我对商业本质的理解。

除了中信资本的职称之外，我还有一个帽子是“金拱门（中国）董事长”。这个公司在改名的时候，大家可能都听说了，因为改名过程中，网上的点击率达到了90亿次，平均每个中国人看到了6次。事实上这完全是无心插柳的营销事件。

我们仅仅是把公司的名字改了，而且并没有做任何营销，我们的餐厅还继续用麦当劳的品牌，但是这个名字无疑就给了大家一个跨国公司本土化的联想。所以，引起了这么大的轰动。

麦当劳是全球第一的快餐品牌，它的发展历史也非常符合商业本质。从1955年第一家餐厅开张之后，麦当劳的创始人雷·克洛克就一直坚持麦当劳的核心价值，叫“QSCV”，Q就是质量，S是服务，C是清洁，V是物超所值。通过一系列标准化的、便利和安全的规定，麦当劳在全球获得了顾客的认可，成为风靡全球的消费品牌。

麦当劳是1990年进入中国的，在深圳罗湖开了第一家店。开店之后，当时确实天天爆满，盛况空前，这种情况持续了很多年。在这接近30年中间，到我们接手的2017年初，发展到2400家店。本身这个规模，听起来数不小，但是对于整个中国的市场规模，它实际上从某种意义上是落后的。

因为在美国和全球，麦当劳都是远远的第一品牌，但是在中国它成了第二品牌，它连肯德基的一半都不到。从这一点来讲，麦当劳全球总部知道在中国要依靠一个强有力的本地的伙伴，在战略上做调整，才能奋起直追。同时也要贯彻全球轻资产的策略，所以开始了在大中华地区寻找合作伙伴，在这种机会下，中信资本连同我们的集团中信和美国的凯雷一起，就成了麦当劳中国和香港的特许加盟商，获得了20年的特许加盟权，金拱门是这样成立的。

进入麦当劳之后，随着对麦当劳的深入了解，我对这一家企业，无论是从价值观，从食品安全近乎苛刻的追求，我对公司专业的运营，方方面面都感到非常钦佩。但同时我也发现了，麦当劳在中国的业务确实存在着很大的提升空间，我举几个例子。

这些例子往往是因为跨国企业在自己本土市场成功了，他把这些经验要强行地运用到中国这个市场中间来，在这中间出现了很多“水土不服”。

第一，麦当劳在美国的发展是从50年代之后发展的，美国那个时候事实上城市化的格局已经基本确定了，美国的大多数中产阶级实际上住在郊外的，到今天为止，美国事实上是直到70年代才把麦当劳店开到城市中心。所以，它刚一开始的店都是在郊区，最有效的一种形式就是所谓的开车去的“得来速”，直到今天，麦当劳在美国70%以上的利润是从得来速上来的。这一条经验他们认为是它自己商业成功的规律。所以，它对它中国的团队，不停地要求它的KPI之一就是你建了多少个得来速店。

1992年北京，开张的王府井麦当劳,堪称全球最大的店

在中国，我们城市化是完全走的不同的路径，而且我们在中国是从城市中心开始开店，所以用同样的商业逻辑在中国就不好使，麦当劳中国的管理层也非常沮丧，整天到晚发展得来速，但是得来速开店需要的时间往往是开一个普通店的4倍到5倍的时间，而且不确定性还特别强。这就是为什么它开店的速度一直比肯德基要慢的原因。

我们进入之后很快把这个调整了，我们认为KPI中间这个占的权重不能大，因为中国还在进行非常快速的城市化，我们除了在一二线城市开店之外要加速下沉，即使我们去中小城市，城市人口的密度是绝对够的，不一定需要得来速这种形式，才能把人口聚集起来。

所以，相反在中国过去这几年最主要的餐饮方面的趋势是外卖，我们就把大量的资源投入了外卖。外卖在我们进入的第一年，2017年外卖增长了75%，2018年增长了40%，今年第一季度还是有大概25%的增长。外卖在整个麦当劳中国已经占了超过20%多的份额。这20%多的份额，仔细想，是等于不需要开新店都可以取得的这样的市场份额。所以，如果你坐在美国芝加哥总部，不可能意识到中国市场在发生翻天覆地的变化。

我们在帮助麦当劳做外卖的同时，除了利用第三方平台，像美团、饿了么，我们知道麦当劳一定要有自己的外卖的团队，但是自建外卖团队是不经济的，除了午餐、晚餐之外，送餐员是没事干的。所以，因为我们是顺丰的股东，就把顺丰和麦当劳联合在一起，在麦当劳店里的送餐小哥，都是顺丰的速递员，他们在午餐和晚餐的时候穿上麦当劳的外衣，拿着麦当劳的送货箱去送餐，这是双方非常完美的一个互补，这也是我们作为股东能帮企业提供的价值。

第二个例子和开店有关，整体麦当劳在中国开店速度慢，两方面原因，一方面是聚焦在得来速上是不对的。第二，因为它是一个全球的企业，全球开店计划分配上是由总部决定的。而我们接手之后就完全放开了，而且我们在开店中间也特地强调在三四线城市的开店，以为一二线城市麦当劳和肯德基，从店数上事实上是不分伯仲的，但是三四线我们落后很多，主要的原因是总部在对三四线的经济信心是不够的。我们看得非常明显，三四线经济发展的后劲非常强，有的店可能第一年达不到销售的标准，但是后续随着城市化的加快，尤其很多新的社区在建立，这些店在后续事实上的表现是会非常好的。所以，我们加快了开店的速度。像2016年，我们接手之前，开店仅仅是230家，但是去年我们开了432家，平均每天不到一天就多开一家麦当劳店。这些新店取得成功也证实了我们对中国快餐消费市场巨大潜力的判断是正确的。